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价值驱动、产品导向的数字化转型落地

发布时间: 2022-07-30 00:29:02 来源:华体会综合网页版 作者:华体会手机网址

  随着数字化技术日新月异的高速发展,如今多数企业都在进行数字化转型的规划,从业务、技术到团队能力建设都在不断进行尝试。

  经过数字化战略规划,高阶层面的问题和措施都已经明确,并规划了未来三到五年要落地实施的项目,但摆在企业数字化转型面前的主要问题是如何进行有效的数字化产品落地,如何能够让数字化产品落地满足业务价值的创造需求,如何进行数字化产品团队能力的建设和数字化产品的不断运营以及优化。

  基于上述问题,本文将对数字化产品落地过程中涉及的定义、实施、团队赋能和运营等方面进行简化的讨论。由于篇幅所限,本文对于业界通用的方法论,如设计思维、敏捷交付和DevOps等不展开具体论述。

  数字化技术的发展正使得各个行业的企业发生翻天覆地的变化,它不仅深深融入到企业的业务和产品转型中,同时还是核心流程和服务交付所不可或缺的关键要素。多数企业都已经或者正在进行数字化转型的规划设计,从业务转型的战略角度入手,对业务体系进行了梳理和改造,对IT技术体系进行了分析和设计,对现有的团队能力进行了评估和未来的设计。

  但在数字化转型过程中,仅仅考虑战略的明确、组织的补充、技术的刷新是远远不够的,还需要落地数字化产品,使其真正能为业务创造价值。同时还需要强调,产品的实现不是一蹴而就,需要与用户紧密结合,并在实现和推广过程中不断试错,结合业务活动继续运营和迭代优化,才能够真正融入业务环境,由此产生价值(参阅图1)。

  企业受困于不灵活的遗留堆栈,制约了产品价值的快速实现,无法构建差异化竞争力

  要解决上述问题,在数字化产品阶段需要完成最具业务价值的产品识别、产品需求的挖掘、解决方案的选择以及团队的组件和运行的融合,这也是企业在数字化转型落地时工作量最大的阶段。此阶段将会面临业务、技术和团队等各方面的挑战。针对这些挑战,本文将从产品定义、产品构建和团队能力建设等方面进行探讨。

  企业若想让数字化战略落地,需要明确业务价值的实现方向和实施路线。在设定不同阶段的KPI目标时,需要明确产品体系建设的落地策略,避免未来产品无人使用、业务不买账、无法运营等问题。通过定义、实施和赋能三个重要的环节来保障数字化产品的落地是加速业务价值实现的有效方法(参阅图2)。

  定义:通过识别、测试和定义产品和服务机会来发现新的客户和业务价值,“双菱形”流程对于定义数字产品和服务至关重要。

  实施:用敏捷、以人为本的方式设计、构建和部署新产品和服务,实现新价值“数字8”过程对于整合设计和开发活动至关重要。

  从业务价值入手识别痛点规划产品策略:从整体业务价值链入手,重新审视整体的商业策略,通过行业特性和业务战略的结合,定义迫切的业务价值提升点,并对竞品的相应产品和服务深入分析,结合内外部用户访谈,识别出关键业务痛点,规划数字化产品的内容(参阅图3)。

  基于业务价值识别的重要产品,进行产品集合层面的规划,按照业务价值链的不同领域进行产品的分类划分,与现有的系统或者服务进行映射评估,分析主要差距,并进行优先级和价值评估,识别产品间的关联关系,绘制业务领域产品能力的分布图(参阅图4)。

  以用户为中心(客户、员工等) 进行旅程的重塑:深入分析价值链上的关键业务领域,定义和归纳不同类型用户的画像,进行跨业务单元的旅程串接,挖掘具备高业务价值创造的场景。用户旅程因用户群体、产品和服务的变化(简单、标准、预定义变化、特别变化等)而有所差异。用户旅程的绘制需要回答:

  用户旅程的绘制需要采取“以人为本”的设计理念,通过对用户行为过程的分析研究结合业务研究洞察、行业大趋势和专家意见,形成“如何可能”的陈述,进而明确潜在的解决方案机会(参阅图5)。

  在识别用户旅程痛点和解决方案后,完成每个旅程阶段的所需用例,进行产品的功能定义,然后再进行产品构建(参阅图6)。从定义的用例出发,识别和规划主要的核心功能并分析其中的依赖关系,再进行定义IT实现的需求,结合数字化技术进行产品架构体系的设计,应用敏捷方式进行产品分步迭代开发冲刺。

  业务用例到产品功能的设计:在不同客户旅程阶段的用例下,进行产品功能的归纳和定义后产生产品功能需求列表(Product Backlog),对于产品功能进行优先级排序后为产品迭代开发计划做准备,并对产品的功能进行描述。将产品功能进行分类后,识别功能性需求和非功能性需求,并通过业务场景中的旅程过程进行用户交互和业务流程的拉通测试,以保证产品功能的存在价值。

  与开发团队进行交互协作,基于产品说明,将产品功能进一步拆分为更细的用户故事(User Story),便于团队能够清晰理解产品的需求和开发任务跟踪等。同时按照数据和数字化平台的设计框架设计技术方案,实现产品功能从业务端到技术实现端的无缝转译,并对关键复杂的流程交互节点进行技术解决方案的验证。

  产品功能到架构的方案设计:分析现有架构体系的业务支撑能力并对技术平台进行诊断,识别主要的架构转型设计方向,按照BCG数据和数字化平台架构(DDP)2 的要求,针对业务场景用例和产品功能需求进行解决方案架构的细化。数据与数字化平台架构分为数字化交互和智能业务应用、大数据平台、企业核心系统和云端基础设施层组成。各层间相互作用,以确保技术平台的构建能够面向客户需求且支撑业务价值的实现(参阅图7)。

  采用敏捷方法进行数字化产品落地:敏捷方法目前已被广泛应用于各个企业,采用敏捷工作方式来落地数字化产品能够有效提升产品发布和改进的效率(参阅图8)。数字化产品生命周期的敏捷方法是一个由一系列阶段、活动、技术和事件组成的框架,它将敏捷、精益价值创造和以人为本的设计理念结合在一起,贯穿于三个交互阶段,共同完成产品的落地和持续改进。

  企业在数字化产品落地开始时就需要配置正确的人员,建立标准的流程和技术体系,培养数字化团队能力以释放全部潜力。在产品落地阶段需要业务、数字化和IT以及其他人员等跨部门共同协作,在落地的实践过程中逐步培养团队数字化能力和构建新的工作方法。数字化团队也需要建立有效的协作模型,确保产品团队和其他主要利益相关方之间的紧密合作。

  数字化产品团队组建和能力要求:以数字化产品实现为主要目标,从业务、IT团队等多方团队抽调人员建立数字化团队,需要完成业务需求的数字化转译,以及IT方案的业务适配度验证,实施运营管理等工作。

  如图9所示,产品团队有很多重要的角色组成,如产品经理、产品负责人、业务分析师、架构师,交互设计师,如果涉及数据分析项目还需要数据科学家、数据工程师等等。

  数字化产品团队管理模型:团队组成后,在产品落地过程中,由于团队成员背景、技能等方面的不同,团队的协作磨合会是一个比较漫长的过程,为了能够加速团队能力的建设和协作的流程以及加速产品实现的效率和产品价值的保障,需要建立团队管理模型,来确保产品团队内部的协作和考核,以及产品团队和利益相关方之间的紧密合作(参阅图10)。

  随着产品团队能力的日趋成熟,运营模式将随着时间的推移而发展,其职能也将不断丰富。

  数字化产品的落地需要紧贴业务价值,持续为业务价值创造提供支撑。 同时,数字化产品也是随着团队能力的建设和业务转型的逐渐成熟而不断迭代的。

  因此,在数字化产品开发完毕并上线后,数字化产品的整体运营就变得至关重要,而数字化产品运营的首要任务是分阶段设定KPI,通过KPI来驱动和调整产品策略,激发产品团队的动力(参阅图11)。 需要注意的是,数字化产品的逐渐成熟,意味着企业通过数据驱动来设定业务运营指标的能力逐渐增强,并且能够根据数字化产品的数据运行结果及时闭环调整。

  数字化产品运营体系需围绕设定的业务运营KPI来进行,同时需要将上文提到的团队运营管理模型进行常态化运营。对于数字化产品运营体系,数字化产品的运营和设计开发互相作用,密不可分,同时需要从业务到技术全盘考虑,积极协同各个团队并取得管理的支持,以最终的业务价值实现为目标。

  在业务端,需要支撑业务过程和业务KPI完成,与业务团队一起创建业务活动,并不断挖掘业务用例,结合数字化发展趋势提出创新或改进观点。

  在产品开发端,需要通过产品构建方法,逐步孵化和推广业务用例,并通过数字化手段和工具的大规模应用来改善业务协作流程和执行效率。基于数据分析,精准定义业务和追踪运营KPI,驱动业务发展。

  在IT技术端,需要推动技术工具和平台的更新和扩展、数据的整合和优化以及数据平台的扩展。

  综上,数字化产品的落地以业务价值为核心,采用“以人为本”的设计理念,通过新一代数据和数字化平台方法论进行构建,并将敏捷方法贯穿始终,综合不同的团队人员,补足能力短板,依照规划有序进行,逐步迭代优化。

  我们也需要认识到数字化产品的落地并不是一次性完成的工作,需要不断从业务能力演进中挖掘商业价值,迭代设计和实施,衡量每个产品的落地运营效果并不断改进才能真正创造业务价值,这是一个分阶段投入、见效、优化和回报的长期价值路线。